M&A là lợi thế để tạo nguồn lực phát triển cho Việt Nam

Từng là Phó tổng giám đốc Công ty Diana với những thương vụ đã giúp Diana lớn mạnh gấp nhiều lần và vươn ra thế giới, trong vai trò mới, ông Đỗ Vũ Trung lại tiếp tục tái cấu trúc Công ty Quân Đạt, chuẩn bị M&A một cách bài bản nhất, để bán được với giá tốt nhất.

Ông đánh giá thế nào về “hậu” M&A của các thương hiệu Việt dưới góc nhìn về sức mạnh của doanh nghiệp và lợi ích kinh tế của quốc gia?

Tôi cho rằng sau những thương vụ mua bán và sáp nhập, đại đa số đem đến cho doanh nghiệp Việt sự phát triển tốt hơn, đặc biệt là khi người thâu tóm cùng ngành. Còn khi những người M&A thuần túy tài chính thì rủi ro cao hơn và ràng buộc nhiều hơn…

Quan trọng nhất là phải hiểu toan tính của họ sau khi mua thương hiệu của mình là gì? Nếu họ là những doanh nghiệp cùng ngành đủ tiềm lực tài chính và cung cách quản trị tiên tiến sang thâu tóm để mở rộng thị phần thì giá trị thương hiệu luôn ổn định và phát triển tốt hơn, ví dụ như trường hợp của Dinana.

Còn trường hợp của Giấy Sài Gòn… được gả bán nhiều lần, có lúc là đơn vị tài chính, có lúc là đơn vị cùng ngành nhưng không đủ lực là Daio Paper Corporation… mãi đến khi bán cho Sojitz Nhật Bản 95,24% cổ phần với giá 91,2 triệu USD (gần 2.000 tỷ đồng), Giấy Sài Gòn mới đứng trước một tương lai rộng mở.

M&A đã trở thành công cụ đắc lực để giúp các doanh nghiệp Việt dẫn đầu nhanh chóng phát triển thành mô hình tập đoàn?

Theo tôi, đường xa không thể độc hành. Với sự tham gia của các đối tác mới trong những cuộc M&A liên tục của các thương hiệu dẫn đầu như Vingroup, U&I, THACO… sẽ giúp cho thương hiệu phát triển vượt bậc cả về quy mô, chất lượng sản phẩm, dịch vụ, mở rộng sang những lãnh địa hoàn toàn mới, vươn tới quy mô tập đoàn trong thời gian ngắn nhất.

Trong thời gian tới, Việt Nam sẽ vẫn là thị trường M&A khá hấp dẫn, bản thân nội lực nền kinh tế rất mạnh với dân số 90 triệu người, chiến tranh thương mại Mỹ – Trung cũng đang khiến cho một số doanh nghiệp quốc tế đầu tư ở Trung Quốc phải đóng cửa nhà máy và dời đến những nước xung quanh, trong đó có Việt Nam. Vấn đề là cơ chế chính sách vĩ mô có theo kịp biến chuyển thời đại hay không vẫn là một dấu hỏi lớn.

Suy cho cùng, M&A thực ra là xâm nhập thị trường để phát triển, dùng tiền để mua lại thời gian, thay vì tự đầu tư, tạo lập kênh phân phối… việc mua lại sẽ đỡ mất công hơn nhiều.

Nhìn vào các thương vụ M&A đình đám như Thaibev mua Bia Sài Gòn, CJ mua Cầu Tre, Mondelez Internationnal mua Kinh Đô… Ông đánh giá thế nào khi các đại gia nước ngoài đang nhảy vào thâu tóm lĩnh vực bán lẻ, tiêu dùng?

Không người này mua thì người khác sẽ mua thôi, chúng ta không nên quá lo lắng vấn đề bị chảy máu nguồn lực, chiếm lĩnh kênh phân phối… Tất cả các nước trên thế giới đều có sẵn công thức về thuế, về lợi tức chuyển nhượng qua nước ngoài sau những thương vụ M&A, đó là lợi thế mà nền kinh tế Việt Nam có thể thẩm thấu, để tạo nguồn lực phát triển cho Việt Nam.

Năm 2001, Doji Group đã bán 95% cổ phần của Diana cho Unicharm của Nhật Bản với giá 184 triệu USD, sau ba năm, doanh thu của Diana tăng hơn gấp đôi, còn lợi nhuận tăng gấp 8 lần! Có thể thấy Diana đã chuẩn bị rất bài bản cho các chiến lược M&A nhằm gia tăng giá trị thương hiệu?

Điều quan trọng nhất là phải chuẩn bị tốt chiến lược M&A ngay từ khi bắt đầu thành lập. Diana đã chuẩn bị cho M&A suốt 12 năm xây dựng. Càng chuẩn bị lâu dài càng có giá trị hơn, chứng tỏ mình không nóng vội.

Còn người mua là ẩn số mà mình phải luôn đi tìm. Trong trường hợp này, không nên tiếc khoản thù lao hoa hồng cho người môi giới. Dịch vụ M&A có các nhà môi giới từ nước ngoài vào khá đông, đặc biệt có cả các nhà môi giới từ các nước Đông Âu cũ…Họ giúp mình cả trong và sau M&A, vì họ có mối quan hệ, nhưng cũng có cái dở vì muốn dự án thành công nên có lúc lại quay sang áp lực với chính mình. Vì vậy chúng ta phải tính toán kỹ, học hỏi kinh nghiệm người đi trước trong lĩnh vực này, tránh những trường hợp rất đáng tiếc đã xảy ra như câu chuyện của bác sĩ Nguyễn Hữu Tùng với bệnh viện Hoàn Mỹ.

Trong bối cảnh cạnh tranh, đến lúc mình phải “gả” đứa con của mình cho đối tác có tiềm lực hơn để đưa thương hiệu ra thế giới. Làm thế nào có được mức thỏa thuận đạt hiệu quả cao nhất?

Theo tôi, đầu tiên chúng ta nên có đối tác chiến lược giúp mình minh bạch hóa tài chính của doanh nghiệp. Chọn tập đoàn tài chính Mỹ top 3 thế giới để giúp Diana tái cấu trúc công ty, xây dựng hệ thống quản trị ERP của SAP. Từ đó, ban lãnh đạo có thể nắm các số liệu của công ty và trình bày với nhà đầu tư một cách trực tuyến mà không phải phụ thuộc vào nhân viên nữa, giúp chúng ta tự tin khi trình bày với nhà đầu tư.

Tiếp theo là củng cố đội ngũ nhân sự, tăng cường đầu tư marketing để trở thành top 3 trong người nắm giữ thị phần của ngành, có như vậy mới tạo sức mạnh để thỏa thuận với nhà đầu tư.

Vậy theo ông, bí quyết nào giúp doanh nghiệp gia tăng giá trị?

Là tăng gói hàng. Năm 2008, khi Goldman Sachs đầu tư vào Diana 21%, khoảng 10 triệu USD, như vậy có thể thấy trị giá Diana lúc đó chỉ có 50 triệu USD thôi, không lớn. Nhà đầu tư đã giúp Diana về quản lý, quy trình, và nâng giá trị doanh nghiệp lên bằng đề nghị tăng gói hàng để bán. Lúc đó Diana mới chỉ sản xuất 2 dòng sản phẩm chính là băng vệ sinh và tã giấy, khi M&A không có giá trị bao nhiêu.

Chúng tôi đã đầu tư tiếp nhà máy sản xuất giấy Tisil, một lĩnh vực hoàn toàn khác với tổng vốn đầu tư hơn 20 triệu USD, chính gói hàng này đã làm tăng giá trị giao dịch M&A lên gần 70 triệu USD.

Sau đó Goldman Sachs lại cùng chúng tôi xây dựng chiến lược, tính toán để nâng cấp lợi nhuận lên. Khi Unicharm vào, doanh thu từ 1.000 tỷ đã tăng lên hơn 5.000 tỷ sau 5 năm, tổng lợi nhuận nhà đầu tư đã thu lại vốn hết, đó là thành công vượt mức, là sự đóng góp của nhà đầu tư chiến lược, bên tư vấn và sức mạnh nội lực của Diana.

Chọn đối tác Nhật Bản cùng ngành, Diana có gặp khó khăn gì trong vấn đề nhân sự không khi có sự khác biệt giữa văn hóa Nhật Bản và cách điều hành của người Việt lúc ấy? Bài học đắt giá nào ông có thể chia sẻ?

Trong M&A, cố gắng lưu ý vấn đề văn hóa, vì có những thương vụ họ không bàn vội chuyện giá cả, mà bàn có giữ được văn hóa của họ hay không để giữ bản sắc của thương hiệu.

Còn đừng quá lo lắng về việc chảy máu nguồn lực, chất xám khi M&A, bởi trước khi họ đem tiền về nước thì đã đóng thuế, chuyển lợi nhuận đầy đủ cho đất nước. Bên cạnh đó công ăn việc làm của người Việt vẫn được duy trì, vì nguồn nhân lực bản địa chính là lợi thế cạnh tranh của họ.

Thường khi các nhà đầu tư nước ngoài vào, điều họ thay đầu tiên chính là nhân sự, nhưng nhờ chủ động, nên Diana vẫn giữ được bộ máy của mình. Vấn đề nhân sự rất tế nhị, tùy vào văn hóa nhà đầu tư, và do mình thương lượng thôi.

Đương nhiên phải thay đổi chủ tịch vì mình bán 95% mà, nhưng toàn bộ lãnh đạo cao cấp và trưởng các phòng ban vẫn giữ nguyên, phía Nhật Bản chỉ cử giám đốc tài chính và giám đốc marketing qua, còn họ để nguyên bộ phận điều hành là người Việt Nam.

Về logo, họ thêm vào thương hiệu của họ, nhưng sản phẩm thì họ không dám đưa thương hiệu của họ vào, chỉ có chữ Unicharm nhỏ phía sau, sau đó họ bỏ luôn thương hiệu của họ. Họ nghiên cứu rất kỹ thời điểm nào nên đưa vào, thời điểm nào nên rút ra nhãn hiệu…

Dinana đã tăng 400% sau các thương vụ M&A, chúng ta nên rất thỏa mái trong M&A. Về kỹ thuật, cần có nhà tư vấn, vì có rất nhiều điều liên quan. M&A sẽ tiếp tục tăng trưởng ở Việt Nam trong những năm tới…

Ai cũng mong muốn bán giá phù hợp, cố gắng làm sao xây dựng mình ở top 3 trong thị trường, minh bạch hóa toàn bộ hoạt động công ty bằng công cụ ERP của SAP hay Oracle, tiến đến loại bỏ những giao diện nội bộ… Đó là những bước quan trọng cần chuẩn bị, còn lại là nghệ thuật kinh doanh rồi.

Vì sao ở tuổi này ông lại quyết định bước sang lĩnh vực hoàn toàn khác là thiết kế, gia công và lắp đặt các sản phẩm nhôm, kính kiến trúc?

Nghỉ hưu tháng 1 năm 2017, tôi không nghĩ mình sẽ tiếp tục làm việc nữa. Lúc ấy, Quân Đạt, cũng có ý tưởng tiến tới cổ phần hóa, sau đó M&A, họ phải chuẩn bị những bước đi bài bản để tái cấu trúc doanh nghiệp. Là bạn học với nhau từ thời tuổi trẻ, anh Nguyễn Đình Đạt, Chủ tịch HĐQT đã mời về giúp Quân Đạt, thế là tiếp tục chiến đấu thôi…

Là công ty đứng đầu về kỹ thuật nhôm kính ở Việt Nam, chuyên đấu thầu các dự án xây dựng nhà cao tầng, tường kính, mặt kính như tòa nhà Bitexco, sân bay quốc tế Tân Sơn Nhất, tòa nhà Sài Gòn MC, Times Square, Novotel Myanmar… Với kinh nghiệm 20 năm, Quân Đạt đã vượt qua các doanh nghiệp lớn trên thế giới dành được gói thầu cung cấp vật tư và thi công lắp đặt vách kính mặt dựng cho công trình tổ hợp khách sạn, căn hộ dịch vụ Marriott Đà Nẵng cao 45 tầng.

Anh Đạt muốn tôi về để làm đúng các bước như Dinana từng làm, tái cấu trúc, minh bạch hóa, tiến tới cổ phần, M&A…

Quy mô không quá lớn, không phải kết hợp với đối tác tài chính, nhưng phải qua giai đoạn triển khai phần mềm quản lý doanh nghiệp ERP của SAP. Nói đến tái cấu trúc là cả thách thức, nhưng cũng thuận lợi vì lý thuyết quản trị đã tiến bộ rất xa so với cách đây 10 năm, bảo đảm thành công rất cao, còn ngày xưa làm 5 ăn 5 thua, có điều nhanh hay chậm chút thôi. Để triển khai ERP cũng phải mất từ 6 tháng là ít nhất.

Trong hợp tác làm ăn, nhất là với những người bạn thân, điều gì theo ông là quan trọng nhất?

Tôi quan niệm đừng quan trọng hóa vấn đề lãnh đạo hay nhân viên phải thế này thế khác, đó là sự tổng hòa của kiến thức, kỹ năng, thái độ, và một chút gọi là duyên.

Trong hợp tác làm ăn, chữ Tín là quan trọng nhất, tiếc rằng cơ chế pháp luật của Việt Nam không khuyến khích người ta coi trọng chữ Tín này, đó là lý do nền kinh tế Việt Nam không phát triển đúng tầm mức của nó.

Từng làm ăn chung với bạn bè trong nước, nước ngoài, tôi thấy rõ rằng dù tính cách có thể khác nhau, một khi mọi thứ rõ ràng thì không có gì lấn cấn cả, không thể gây hậu quả tan rã hay chia rẽ.

Ông có thể chia sẻ với các startup điều gì về những bài học kinh doanh?

Để khởi nghiệp, các bạn trẻ nên hiểu rõ về cơ chế kinh doanh và tuân thủ điều quan trọng nhất là chữ Tín. Không ăn xổi, tuy sẽ chậm nhưng chắc chắn.

Các startup cũng nên xây dựng tình bạn trong kinh doanh dựa trên nền tảng hai bên cùng có lợi, khi cần thiết mình sẵn sàng chịu thiệt chút để nhắm đến cái lợi lớn hơn là sự hợp tác toàn diện và lâu dài, lúc đó cái được lớn hơn cái mất ngày hôm nay.

Bước vào kinh doanh có lên, có xuống, nhưng tôi lúc nào cũng hướng về tương lai. Thời vướng mắc nhiều nhất là thời làm công chức, ngành cung ứng tàu biển lúc đó cũng đắt giá lắm, nhưng tôi luôn cảm thấy bị ràng buộc cơ chế, trói hết mọi suy nghĩ tiến bộ…Chỉ sau một đêm suy nghĩ, tôi đã quyết định nộp đơn xin nghỉ. Quá trình khởi nghiệp nhiều nghề khác nhau từ xuất nhập khẩu cho đến tư vấn, chuyển giao công nghệ… đã giúp tôi cảm nhận được hạnh phúc của đời doanh nhân.

Trước đây kinh doanh là chính, phải chụp giật, để không bỏ lỡ cơ hội, giờ lo tái cấu trúc, triển khai phần mềm.. giống như một nhà đào tạo, tư vấn, huấn luyện, chứ không phải một nhà kinh doanh thuần túy. Đúc kết kinh nghiệm từ thực tế kinh doanh để chuyển thành lý luận, hạnh phúc với tôi bây giờ là có thời gian chia sẻ kinh nghiệm của mình nhiều hơn cho cộng đồng doanh nhân.

Niềm vui lớn nhất của ông bây giờ là gì?

Đọc sách là nhiều nhất, những cuốn sách mà tôi thích là sách kinh doanh và sách triết học.

Triết lý sống nào giúp ông có được sự thư thái nhẹ nhàng?

Với tôi bây giờ mọi thứ đều tương đối, cái gì cũng thấy nhỏ bé, bình thường. Bởi khi chết đi cái áo không có túi, không chứa được cái gì. Mình cảm thấy mọi thứ đều vô thường, có thể chấp nhận mọi thứ xảy đến để cảm thấy ung dung tự tại, không bị cuốn đi nhiều nữa, có cuốn cũng cuốn chầm chậm thôi. Mọi thứ đều bình thường là tốt nhất.